Bij Bosqui & Rous Consultancy bv (BORO) ondersteunen jullie organisaties in het realiseren van
een medewerkersbetrokkenheidsbeleid. Waar komt jouw persoonlijke passie voor
medewerkersbetrokkenheid vandaan? 

Toen ik 17 was werkte ik als verkoopmedewerker voor een grote retailorganisatie. Na iets meer dan een jaar kregen wij vanwege tegenvallende verkoopresultaten een nieuwe manager en dat was een kantelpunt. Zonder te overleggen en ‘de waarom’ uit te leggen achter het nieuwe gewenste gedrag moest het team op een andere manier gaan werken. De klant werd niet ondersteund bij het uitzoeken van kleding, maar op een opdringerige manier door de winkel getrokken. Daarnaast wat het not-done om vrije dagen op te nemen of jezelf ziek te melden. Nadat ik mezelf éénmaal ziek had gemeld kreeg ik zelfs een brief thuis met daarin een officiële waarschuwing wegens werkweigering. Mijn manager had mijn verzuimreden uitgevraagd, iets wat eigenlijk wettelijk verboden is, en deze vervolgens als ongeloofwaardig bestempeld. Binnen tweeënhalve maand hadden maar liefst twaalf van de veertien collega’s, waarvan sommige met een meerjarig dienstverband, hun ontslag ingediend.

Dat er niemand van het hoofdkantoor afkwam op het signaal dat 86 procent van het team, binnen twee maanden ontslag nam, zette mij aan het denken. Waarom moest de mensgerichte manager, die zorgden voor een veilig en prettig werkklimaat plaatsmaken voor iemand zonder people-gerelateerde managementcapaciteiten? Werd deze duidelijk ongeschikte manager überhaupt ondersteund door iemand met HR- of managementervaring? En hoe kan het gebeuren dat één persoon op sociaal gebied de plank zo misslaat dat de rest van het team uitcheckt? Sindsdien ben ik mateloos geïnteresseerd in de cultuur binnen teams, afdelingen en organisaties.

Wat is volgens jou de grootste uitdaging voor organisaties als het gaat om medewerkersbetrokkenheid?

Dat is vrij simpel. Veel organisaties halen medewerkerstevredenheid en medewerkersbetrokkenheid door elkaar. Organisaties meten tevredenheid middels een MTO, waarin aan medewerkers gevraagd wordt om een score te geven op stellingen die veelal slaan op de kernwaarden van de organisatie en de cultuur die daaruit voortvloeit.

Medewerkersbetrokkenheid daarentegen heeft naar mijn mening in beginsel niets te maken met de kernwaarden van een organisatie. Medewerkersbetrokkenheid is een affectieve-cognitieve toestand, ofwel een gevoel dat de medewerker heeft richting de huidig werkgever. Het vertrekpunt en de positionering van de vragen zijn daarmee in mijn opinie wezenlijk anders. Bij het meten van tevredenheid worden vragen gesteld vanuit het oogpunt van de organisatie, terwijl het meten van betrokkenheid gebeurt vanuit het perspectief van de medewerker. Betrokkenheid is daarmee in mijn ogen een stap verder dan tevredenheid, want als een medewerker ontevreden is, wil dat niet gelijk zeggen dat deze persoon ook niet meer betrokken is. Terwijl niet meer betrokken kunnen of willen zijn bij de huidige werkgever echt een distantie is, en daarom vaak uitstroom tot gevolg heeft. 

De kern van wat ik nu vertel is dat organisaties met een goed medewerkersbetrokkenheidsbeleid er in slagen om ontevreden medewerkers te behouden. Dat levert naast een flinke kostenreductie ook verbeterpotentieel op. Ontevredenheid is mits situationeel namelijk helemaal niet erg, sterker nog, ontevreden medewerkers die blijven en dus ergens toch nog betrokken zijn, zijn juist een bron van inspiratie en verbetermogelijkheden. 

Wat maakt dat je hier zo gepassioneerd over bent, en hoe uit zich dat in je huidige werk? 

Volgens Andrew Naber, industrieel psycholoog en datawetenschapper spendeert een gemiddeld persoon 90.000 uur van zijn hele leven op het werk. Zou je die uren allemaal zonder pauze, weekend, vakantie en slaap achter elkaar plakken, dan kom je uit op 10 jaar en 2 maanden. 

In mijn tijd bij die retail organisatie had ik gezien dat volwassen mensen met het schaamrood op de kaken en tranen in de ogen, na een uitbrander van hun leidinggevende de volgende dag weer aan het werk gingen. Ondanks dat ik de veerkracht van mensen op de werkvloer toen al bewonderingswaardig vond, ben ik van mening dat we dit soort situaties en mismanagement niet moeten normaliseren. 

Iedere werknemer heeft recht op een organisatie die zich inzet om een klimaat te faciliteren waarin met dat gevoel van betrokkenheid kan ervaren. Dan heb ik het over een gevoel van zingeving, een sociaal veilig werkklimaat en zoveel mogelijk werkplezier in die 90.000 uur. Dat is dan ook het hogere doel dat ik bij BORO nastreef; dat iedereen die 10 jaar en 2 maanden zo plezierig mogelijk doorkomt. Want een nog onbelangrijk gegeven van dit verhaal is dat ik niet denk dat die nieuwe manager zelf wel gelukkig was. Ik ben er van overtuigd dat iedere professional altijd probeert te doen wat in zijn of haar ogen het beste is. Daarom proberen we bij BORO patronen van onwenselijk gedrag te doorbreken, zonder professionals die dit gedrag vertonen te beoordelen of te beschadigen. Hierdoor kunnen mensen weer de beste versie van zichzelf zijn op de werkvloer.

Ik ben er trots op dat wij bij BORO in staat zijn de organisatiecultuur op team, afdeling en organisatieniveau met ons medewerkersbetrokkenheidsbeleid positief te beïnvloeden. In de twee jaar dat wij nu operationeel ingezet worden heb ik frustratie zien veranderen in begrip, tranen in een lach en vijanden in vrienden.